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不仅仅是制度约束（第3页）

合理授权的界限

管理者授权一定要合理。

合理的授权是实现管理目标的需要。不同层次的管理者必须实现的管理目标是有层次性的。较低层次的管理者有较低层次的目标，较高层次的管理者有较高层次的目标，但任何管理者管理目标的实现都是以授权为前提的。成功的管理者能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地实现管理目标。

管理者通过把自己所属的部分权力授予员工，使员工承担部分权力和责任。这样做不仅有利于管理者从琐碎的日常事务中解脱出来，而且也有利于管理者自由地安排管理工作。毕竟对于一个管理者来说，他处于指挥、监督别人工作的位置，他的全部职责就是协调员工做好每一件事，统帅员工实现各个小目标进而达到总目标。管理者是不应该做具体事务的，如果管理者做具体事务，往往会由于他们自身能力有限，很难将事务做到员工整体所做的程度。因此，管理者应当尽可能帮助员工在各自能力限度范围内获得最大成果，指导员工以最有效的方式进行工作。

成功的管理者只会把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，而不会放在具体事务的处理上。那种不愿意授权的管理者，往往给自己积聚了越来越多的工作决策事务，进而使自己在日常琐碎的工作中无法自拔。到最后由于自己的时间和精力有限，也不得不实施授权。因此预期这样被动地实施授权，倒不如主动将权力授予员工。

权责一定要对等

管理者对员工授权是为了借助员工的力量，更好地实现管理目标。

为了保证被分配权力的员工的工作热情和主动性，管理者在进行权力分配时，必须遵循权力和责任对等的原则。

管理者授予员工一定的职位，就要赋予员工相应的权力，权力是员工开展工作的基础。授权要使被授予权力的员工有职有权的同时还应该权责对等。

责任是中心，权力是条件、是手段。

权责对等原则要求管理者在进行授权时，既不能让员工只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担相应的义务和责任。授权的同时明确员工的责任是带责授权的做法。

管理者将权力和责任同时授予员工，不仅可以促使员工完成工作任务，而且还可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。这样做有利于员工正确行使自己的权力，更好地实现管理者授权的目的。

带责授权使员工各司其职，各守其位，各负其责，避免争功诿过。

管理者授权一定要适度

要想使管理活动实现高效运转和整体功能最优，管理者在进行授权时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。授权过度，就会造成权在下而令不易行禁不易止的局面。但如果分配过少，权力过于集中在管理者手中，就容易造成员工不负责任。同时管理者也会被琐事缠身，无法超脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒。做了很多不该做的，该做的却没做好。授权要适当，首先对员工的授权不能过轻也不能过重。过轻的权力无法激发员工的积极性，不利于员工尽职尽责；过重的权力到最后往往出现难以收拾的局面。员工的权力过大还往往使制度法规无法顺利贯彻执行。此外授权过重若超过员工的承受能力，不但起不到授权成事的效果，反而让员工对权力噤若寒蝉，不敢再图发展。

适度的授权能满足员工的归属感和自我实现的要求。适度的授权不仅有利于调动员工在管理工作中的积极性、主动性和创造性，激发员工的工作情绪，而且能够使管理者的思想意图为广大员工所接受。管理者必须创造一种氛围，在这种氛围中，员工不但能够在理性上投入工作，而且在感情上也乐于投入工作。成功的管理者往往是通过信任员工，给员工提供充分有意义工作的机会，刺激员工的工作意识来取得成功的。

适度的授权能提高管理效率。管理者适度授权，有助于锻炼和提高员工的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高管理效率。管理者的适度授权使员工获得了实践机会和提高的条件，随着员工在实践中学得更多的知识，管理者再根据工作的需要授予他们比较多的权力和责任，这样管理者就能够减轻自己的工作负担。

授权的四大原则

管理者授权时，必须坚持四大原则：

一是层级分明、权责明确原则。管理者的权力系统是自上而下的一系列权力关系。管理者在进行授权时，必须注意权力的层级。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于哪个层级，知道哪些事可以由自己决策，哪些事还必须请示和向谁请示。

二是择人任事原则。这是要求管理者在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任事。设人是因为有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需要。绝不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择人是为了做事，既然是做事，择能就是应该的。择人如果不行，则成事不足败事有余。择人也不能任人唯亲。这不但会降低管理者的威信，也会给管理活动造成影响。

三是可控原则。授权不仅要适当而且要可控。正确的授权不是放任，而是保留某种控制权。通过这种可控性，管理者与员工有机地联系起来。没有可控性的授权是弃权。一方面，管理者握有主动性、灵活性，授权的范围、时间由管理者灵活掌握；另一方面，所授权力有一定的弹性，能根据实际需要随时调整，能放能收，能大能小。

四是信任原则。管理者对于将被授权的员工要有全面了解和考察。考察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。管理者一般来说，应该疑人不用，用人不疑。一旦相信员工，就应该以此授予权力，授权后，就不要再事无巨细都过问了。贯彻信任原则，要做到员工职权范围内的事让员工说了算，只要不违背根本原则，就要支持员工工作。对于工作的小失误，要采取宽容态度。

明确授权的对象

管理者授权时必须明确授权对象。有四类员工可以得到管理者的授权：

一是对管理者忠诚的员工。这类员工办事认真负责，善始善终，而且敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，管理者将得到可靠的支持和帮助。

二是有团结合作精神的员工。这类员工在实际工作中协调组织能力比较强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。这种员工往往能够在实际工作中与其他员工同舟共济，共同将任务完成。

三是能独立处理问题并勇于创新的员工。这种人善于独立思考问题和发现问题，善于处理棘手的问题并提供有价值的独特见解。他们能弥补管理者知识的盲点，授权给他们，往往能解决难题。这种人属于实干家，开拓能力卓越，在工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。因此管理者要大胆授权给这样的员工。

四是偶然错误并渴求悔改机会的员工。这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。他们希望管理者能够给他们挽回损失的机会而且十分渴求重新恢复应有尊严和价值。这种戴罪立功的员工是可以授权的。管理者如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作，进而十分出色地完成管理者交给的任务。

以上四类员工如果能够得到管理者的授权，必然竭尽全力来完成管理者所分配的任务，进而稳固管理者的权力。

越权的三大表现