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管理者需要带领员工行动（第2页）

蜈蚣是用成百条细足蠕动前行的。有只狐狸见了蜈蚣，久久地注视着。心里很纳闷：蜈蚣有成百条腿，它如何行走？这简直是奇迹！蜈蚣是怎么决定先迈哪条腿，然后动哪条腿的呢？于是狐狸拦住了蜈蚣，问道：“我被你弄糊涂了。你究竟是怎样走路的？用这么多条腿走路，这简直是不可能的！”蜈蚣说：“我一直就这么走的，从来没有想过。但现在既然你问了，那我得想一想才能回答你。”于是蜈蚣想了一整天还是没有结果，最后突然发现自己已经不能走路了。

对于管理者来说，能虚心接受别人的意见是美德，但管理者在做决定的时候，如果认为是对的，那就坚决去做，而不要听从别人的所谓善意的劝告。

看穿那些困难的外表

对于管理者来说，带领员工行动往往会被困难吓倒。其实困难的大小和管理者心中的恐惧、对困难的认识是成正比的。恐惧有多大，认为困难有多大，困难就有多大。

有一户人家的菜园里摆着一颗大石头。到菜园的人，不小心就会踢到那块大石头，不是跌倒就是擦伤。儿子问：“爸爸，那颗讨厌的石头，为什么不把它挖走？”爸爸回答说：“那块石头从你爷爷时代，就一直放到现在了，它的体积那么大，不知道要挖到什么时候，没事无聊挖石头，不如走路小心一点。”于是过了十几年，当时的儿子娶了媳妇。媳妇好生气愤地要求丈夫把石头搬走。丈夫说石头太大，没有办法。于是媳妇自己动手，结果没过几分钟石头便被挖起来，原来是块小石头，不过大家都被它巨大的外表所迷惑。

对于管理者来说，要行动的时候，就必须坚决行动，不要被困难的强大外表所迷惑，有些时候困难并没有想象中那么大。

忘我才能取得最大的成功

对于管理者来说，告诫自己和督促员工忘我的工作，往往能够取得最大的成功。

曾经有一个十分不幸的女孩，染上了一种无法解释的瘫痪症，丧失了走路的能力。一次，女孩和家人一起乘船旅行。船长的太太给孩子讲船长有一只天堂鸟，她被这只鸟的描述迷住了，特别想亲自去看一看。她要求船上的工作人员立即带她去看天堂鸟。那工作人员并不知道她的腿不能走路，只顾带着她一道去看那只美丽的小鸟。奇迹发生了，孩子因为过度地渴望，竟忘我地拉住服务生的手，慢慢地走了起来。从此这个孩子的病便痊愈了。

很多管理者和员工只能有很小的成就，其原因就在于不能做到忘我。优秀的管理人员取得较大的成就也很大程度上得益于自己忘我的追求和行动。

雷厉风行而不是犹豫不决

管理者行动要做到雷厉风行，而不要优柔寡断，犹豫不决。

秦朝时，沛县县令叫泗水亭长刘邦押送一批老百姓到骊山做苦工。不料走到半路上，接二连三地逃走了很多。刘邦想：这样下去，不用等到骊山，所有的老百姓一定会逃光的，自己也免不了死罪，于是他决定一不做，二不休，将所有还没有逃跑的老百姓都放了。有些人感谢刘邦大恩，于是便跟随了刘邦，躲在芒、阳二县交界的山泽中。等到秦末天下大乱时，刘邦便响应起义，最后缔造了汉王朝。

东汉时候，班超出使鄯善国。国王早知班超为人，对他十分敬重，但没有多久，忽然变得怠慢起来。班超召集同来约三十六人说：“鄯善国最近对我们很冷淡，一定是北方匈奴也派人来笼络他，使他躇踌，不知顺从哪一边。”经过打听，果然是匈奴的使者来到了这个国家。于是班超约所有的人冲入匈奴人住所，奋力死战，用少数人战胜了多数的匈奴人，最终使得鄯善国国王彻底断绝了和匈奴交好的念头。

管理者行动的时候应该雷厉风行，这才是英雄本色。管理者做事情的时候千万不能畏首畏尾，患得患失。此外，在管理者遇到危机时，必须采取果断的行动，这样才能将危险转化为机遇。

方向一致，努力才有价值

管理者带领员工行动，必须确保行动有一致的方向。曾经听到这么一个故事：

有一天，梭子鱼、虾和天鹅出去把一辆小车从大路上拖下来，三个家伙一起负起这个沉重的担子。它们用足狠劲，身上青筋根根暴露，但无论怎样拖、拉和推，小车还是在老地方，一点也没有挪动。其实所有人都知道，并不是小车重得动不了，而是因为天鹅使劲儿往上向天空提，虾一步步向后倒拖，而梭子鱼又朝着池塘拉去。究竟它们哪个的方向是对的，哪个的方向是错的，我们暂且不论，以它们这种行动肯定是不能将车挪动一点的。

对于管理者来说，行动的时候必须保证行动方向的一致，只有方向一致，管理者和员工做出的努力才能体现出价值。

学会控制行动过程

管理者带领管理队伍行动必须注意对行动过程的控制。管理者领导艺术在控制方面主要表现为善于运用批评和惩罚等机制。

对于管理者来说，批评的目的是为了限制、制止或纠正某种不正确的行为，确保销售目标的实现。作为管理者，表扬和奖励、批评和惩罚各种激励手段都要运用，不可偏废。管理者要尽可能多地表扬和奖励、尽可能少地批评和惩罚。同时，表扬和奖励时，尽可能公开进行，而批评和惩罚尽可能个别进行。当然对一些典型的、后果严重的和有普遍教育意义的错误，批评和惩罚也必须公开进行，以教育和警示大多数员工。

管理者在运用批评手段时，应该注意以下方面的问题：

一是批评要出于爱护，要适度，要从团结的愿望出发，尽可能个别进行，一旦发现对方已经在考虑意见或者已经认识到自己的错误，就应适可而止。千万不能对员工的错误无原则地上纲上线。

二是批评时，不要拿另一个员工的行动和其他人做相反的比较。批评就是批评，最好不要比较，否则员工心中会非常恼火，而且也不利于员工之间的团结。

三是批评要注意事实，掌握分寸，否则对方心中会产生委屈，要避免对方的自卫反应，产生抵触情绪，如果管理者事实还没有查明白，就不要急于评论是非。

四是批评时就事论事，不要再去提旧账，把对方的缺点集中在一起会使问题复杂化，达不到预期的效果。同时在批评的时候必须对事不对人，这是在批评的时候必须掌握的原则。

五是管理者在批评的时候要特别地有耐心，态度一定要真诚，要能站在对方的立场想问题，这样才能让被批评的员工欣然接受。

没有必要去事必躬亲

管理者的管理过程中不可能事必躬亲，也没有必要事必躬亲。管理者感到工作压力很大时，就应该充分信任别人，让别人为自己分担工作。这才叫管理者，而不是操作者。

任何管理都是一个大系统，从而也就决定了管理者的权力管理在组织上的系统性。这一系统性要求在管理的过程中，管理者的命令必须得到理解和执行，同时还要求管理者对整个管理过程进行必要的考察，及时地发现管理中的问题和弊端，并纠正自己管理命令中的错误。管理者管理的有效性在很大程度上取决于权力管理在组织的有效性。

建立一个完善的权力管理体系，并不意味着管理者必须时刻将大权紧握不放，在任何时候都事必躬亲。它要求管理者学会分层次管理。一般说来，确定大政方针，运筹战略决策，拟定长期发展规划，这些权力应集中于管理者身上，以谋求整体的长远的利益。但至于决定执行性方案，做出战役性、战术性决策，就大可不必由管理者来一一操劳，可以直接下放给员工处理。

管理者必须学会授权，其原因主要有两点，一是管理者授权是实现有效管理的主要手段。任何一个管理者直属的下级员工的数量应有一定的限度。因此，对于管理者来说，除了企业方针、政策、决策以外，更多的事务应该通过授权交由下级员工去做，这样才能抛开日常事务的纠缠，把有效的时间和精力放在对销售部门发展有重大关系的事情上，保证权力得到维护和领导工作得以高效地开展。二是管理者授权是巩固和扩大权力体系的重要手段。权力体系的巩固和扩大在于取得所有员工对其权力的承认和接受，管理者通过授权，对其权力进行适当有效的下放是实现员工对权力进行承认和接受的重要手段。

理想的管理就是“无为而治”

美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营管理的最高原则是“管理得少”就是“管理得好”，或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。根据调查，西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是2080原则，这与我国企业管理中的“管”与“理”遵照8020的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的解释。

实际上，最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。之所以不小需要管理，这是因为人人都学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度，条条框框也就失去了存在的意义。管理就是要实现这样一种理想状态。但这个理想状态实现的前提是管理者对下属或员工做到充分信任，进而培养员工对个人和组织的忠诚度。

而建立信任和培养忠诚度，管理者就必须从以下四个方面下功夫：